这是一部自传式书籍，作者以他自身体会，阐述了年轻时为什么要多尝试、怎么做产品（如何颠覆旧产品）、如何看待职场、怎么融资、怎么做CEO、怎么招聘、怎么营销。刚开始看的时候，感觉爹味很重（只说要做什么/不做什么，但不解释为什么），但坚持看下去，可以发现作者作为一位连续的成功创业者，这种轻微的爹味已经算是俯身教导了，算是提升认知的一本书，但我觉得过几年后我再读这本书应该会有更不一样的感受。
读书笔记
《创造：用非传统方式做有价值的事》
托尼·法德尔
168个笔记
◆ 推荐序 创造你的非凡人生
2023/02/18发表想法
拼拼拼
我认为这本书适合两类人：一是那些雄心勃勃，正准备大干一番，开启一场轰轰烈烈事业的创业者，特别是技术极客人群；二是企业已初步验证了PMF（Product-Market Fit，产品-市场匹配），但随着人员扩张，一下子被各种放大的管理问题困扰得焦头烂额的公司管理者。
对于前者，他们显然在创业初期有与法德尔一样的热忱，每周能在公司工作100~120个小时。但只有热情是不够的，还需要对产品或项目有很好的规划和统筹能力。
我认为这本书适合两类人：一是那些雄心勃勃，正准备大干一番，开启一场轰轰烈烈事业的创业者，特别是技术极客人群；二是企业已初步验证了PMF（Product-Market Fit，产品-市场匹配），但随着人员扩张，一下子被各种放大的管理问题困扰得焦头烂额的公司管理者。
对于前者，他们显然在创业初期有与法德尔一样的热忱，每周能在公司工作100~120个小时。但只有热情是不够的，还需要对产品或项目有很好的规划和统筹能力。
◆ 第1章 学会失败
20来岁时唯一的失败就是无所作为，其余的都叫试错。——佚名
到了三四十岁，对大多数人来说，这个窗口就开始关闭了。你不能再任由自己做决定了。这也不是问题，甚至是件好事，但这也是另外一回事。此时那些倚靠你的人会塑造和影响你的选择。即使不需要养家，你也会逐步有了一些不希望冒险的理由，比如朋友、资产或者社会地位等。
◆ 第2章 找到一份好工作
要想做出伟大的事业，真正地有所收获，你就不能只在屋顶上支着儿，不能在别人做事的时候转身走开。你得亲自下场。你得关注每一个步骤，精心处理每一个细节。你也必须亲身经历失败的过程，唯有如此，你才能重整旗鼓。
◆ 第3章 偶像的力量
人们很容易将对流程、繁文缛节、职能评定，以及办公室政治这些东西的熟稔和真正的个人成长混为一谈。
◆ 第4章 跳出惯性思维
第一，向前看。不要只盯着当下的截止日期或项目，而是要关注到接下来几个月内的所有里程碑。然后要关注到你的最终目标：整个项目的使命。
你的工作不只是做你手头的工作，你也要像你的经理或者CEO那样思考。你需要理解终极目标，即便它如此遥远，你都不知道等你到达那里时它会变成什么样。这对你的日常工作非常有帮助——知道了你的目的地，你就可以自我安排优先事项，并决定你应该更改什么以及应该怎么做。
◆ 第5章 放手去管理
当管理者永远不是你唯一的选择。我见过很多人，他们经常在个体贡献者和管理者之间自由切换角色。
在你决定成为一名管理者之前，你应该认真考虑这条路是否真的适合你，因为这不是你唯一的选择。尤其是当你并非真正喜欢管理，而只是觉得这是让自己事业向上走的唯一途径时。如果你不是一个善于交际的人，或者你只想把精力放在工作上，抑或你更注重日常的成功和成就，那么管理这种“你的团队终有一天能成功”的不确定性风格，可能对你也不会起到太大的激励作用。
一个明星级别的个体贡献者也同样非常有价值。很多公司会为这种人提供同管理者同样水平的薪资。一个真正伟大的个体贡献者应该是他所在专业领域的领袖，同时也会成为非正式的文化领袖，公司里的人都会向他寻求指导和建议。苹果公司有一个“杰出工程师、科学家以及技术专家项目”，它通过这个项目给予明星个体贡献者正式的认可和奖励。在谷歌，八级工程师也有着相似的影响力。对杰出的个体贡献者予以认定，这在工程领域最为常见，现在，这种做法在其他领域也越来越普遍。
如果你选择走个体贡献者这条路，你就必须搞清楚，随着时间的推移，你能够在这家公司里上升到什么位置。大型组织通常有明确的等级划定，所以你要搞明白这个晋升的路线图，明确这家公司是否会重视你的工作价值。
团队会放大你的情绪，所以当我感到沮丧时，这些情绪会迅速在办公室蔓延开来，并在放大10倍之后回到我这里。我越是对缺乏进展感到沮丧，这种沮丧就越会影响团队其他成员，所以我必须学会调整自己。为了建立一种有效的管理风格，我需要把个人风格降低几个档次。
我并没有试图改变自己。你就是你，如果你只有完全重新规划你的个性才能成为一名管理者，那么这将永远是一种表演，你不会对这个角色感到舒适。
答案很简单，那就是沟通，你必须向团队做出解释。为什么我这么有激情？为什么这个任务有意义？为什么这个细节很重要，以至于我在别人都觉得无关紧要的时候却抓狂了？没有人愿意追随一个无缘无故扑向风车的人。想要让别人跟着你干，打造一个真正的团队，让他们和你一样充满能量和动力，你就需要告诉他们原因。
你需要放下对个人日常成就的骄傲，转向为团队的每一次胜利而骄傲。
大家越关注这些人越好。这会让你更容易获得晋升，因为当你转换到另外的岗位时，高层清楚地知道谁可以接替你管理团队。
如果你是一个优秀的管理者，并且组建了一个优秀的团队，这个团队肯定前程似锦。你要全心投入，当他们升迁时要鼓掌祝贺。当他们在董事会上大放异彩或者在整个公司面前有出众表现时，你也要为之自豪。只有这样，你才能称得上一个好的管理者，你才会喜欢上管理这项职责。
◆ 第6章 数据驱动与观点驱动
数据驱动：你能够获得诸多事实和数字，并且可以对其展开研究和争论，这让你对自己的选择更加自信。做出和坚持这类决策都相对轻松，团队中大多数人可以就答案达成一致。
观点驱动：你没有足够的数据来做指导和支撑，所以只能依靠自己的直觉和愿景去做事。做这样的决策总是很困难的，而且总会受到质疑，毕竟每个人都有自己的观点。
一个决策背后都有数据和观点的元素，但最终它只能由一类元素来驱动。有时候你可以完全信赖数据，但其他时候你可能看完了所有数据，还要依靠直觉。相信直觉是一件非常可怕的事情。很多人既缺乏良好的直觉，又缺乏对直觉的信任。其实，建立这种信任需要时间。因此，人们会试着将一个由观点驱动的商业决策转变为由数据驱动。但数据无法解决基于观点的问题，所以无论你得到了多少数据，都无法得出确定的结论。这就会导致分析瘫痪——由于过度思考而引发的问题。
如果没有足够的数据来形成决策，你就需要靠洞察力来形成自己的观点。洞察力可以是你对客户、市场或者产品空间的关键了解，它应该是一种实质性的东西，可以让你对应该怎么做形成一种直观的理解。你也可以从外部获取建议：与专家交谈，和团队商议。虽然你们不会靠此达成共识，但或许可以借此形成一种直觉。你要相信直觉，并且为后续结果负责。
如果你测试的是产品的核心部分，如果其基本功能可以根据A/B测试结果的变化而变化，这只能说明你的产品没有核心。你的产品图景中存在一个空洞，而你只是在用数据填充这个洞。
如果一款产品真的是创新型的，那就没有什么可比较的，没有什么可优化的，没有什么可测试的。
◆ 第7章 如何对付职场浑蛋
他们会挖掘同事的丑闻：“比如××和行政同事有染，我们能不能让人事部门把这件事情压一压？”如此一来，××就欠了一辈子也还不完的债。
这就像是黑手党，但他们杀死的不是人，而是优秀的想法。
你要把和你共事的人团结在一起，制订计划来提升你们的战斗力。你这么做不是为了保护自己，也不是为了升职、权力、奖金或其他浑蛋正追求的东西。你们齐心协力的目的只有一个，那就是更好地服务客户。
狗屁言论不对称理论，也就是布兰多利尼原理，就要在这时派上用场：“反驳狗屁言论所需要的能量要比制造狗屁言论的能量高一个量级。”
◆ 第8章 辞职的最佳时间
你应该和别人交流，建立联系，对外界好奇其实是你的本能。你应该知道公司的其他团队是如何工作的，他们都在做些什么。你要和你的竞争对手交流，因为你们都致力于解决同样的问题，而他们正在采取不同的方法。
如果你遇到了问题，不要找那些没有能力解决的人抱怨，更不要甩甩手直接退出。只和自己的上司交流肯定是不足够的，特别是当你的上司就是问题根源的时候。
◆ 第9章 无形化有形
硬件只有变成一种必需品且具有革命性，才值得我们操心它的制造、包装和出货。如果硬件对于整体体验的实现并非一种绝对必要的存在，那么它就不应该存在。
◆ 书签
2023/02/27
你的产品、市场营销和客户支持都需要起到润滑的作用，所以他们要不断地与客户沟通和联系，给客户需要的答案，这样就会让客户觉得自己正身处于一次平稳、连续且必然的旅程。
要做到这一点，你必须在原型设计阶段就把整个体验融入其中，让体验的每一个部分都具备实际的重量感和真实性。无论你的产品是基于原子，还是比特，或者两者兼有，其制造过程都是一样的。画图，制作模型，确定情绪板，用粗略的线勾勒出主要过程，编写虚构的新闻稿，创建细致的模型，展示用户会如何从广告到网站再到应用程序，以及他们会在每个触点看到什么信息。写下你想从早期用户那里得到的反馈，你想从评论者那里看到的标题，以及你想唤起的感受。你要让这些东西可见化、实体化，把它们从你的头脑里抽离出来，落到可触摸的东西上。不要等你的产品完成之后再开始这一切，要在规划产品功能时就设计好整个旅程。
◆ 第10章 讲一个好的产品故事
他使用了一种我后来称为“怀疑病毒”的技巧。利用这种方法，你可以深入人们的大脑，让他们反复感受到沮丧，让他们不断感到懊恼。“或许我的体验根本没我想的那么好，或许它可以更好。”如果你能用“怀疑病毒”感染他们，你就能让他们对你的解决方案产生心理预期。你让他们对现有的方式方法感到愤怒，如此他们就会极为期待一种新的做事情的方法。
乔布斯是这方面的大师。在告诉你一种产品的用途之前，他总是花时间解释你为什么需要它。他让一切看起来那么自然、那么简单。
2023/02/27发表想法
介绍产品的时候，要先给用户说清楚用户为什么需要它，让用户对现状感到厌恶，从而想向你的产品寻求解决方案。
这个东西为什么存在？为什么它很重要？人们为什么需要它？人们为什么会喜欢它？
为了回答这些“为什么”，你需要理解你试图解决的问题的核心，也就是你的客户在日常生活中遇到的真正问题
个好故事会让人感同身受。它能够识别受众的需求，而且它是事实和情感的混合，能让客户在两方面都得到满足。
必须诉诸他们的情绪，要让你的故事关乎他们在意的事情、担忧和恐惧。你还可以通过一个活生生的案例，向他们展示一个不可抗拒的未来愿景：以真人体验的方式展示产品在日常、家庭以及工作中的使用，展示其给人们带来的改变。
每个人都是不同的，每个人对你故事的解读也都不一样。
这就是为什么类比可以成为讲故事的有用工具，它为复杂的概念创造了一种简洁的表达，它是一座直接通向共同体验的桥梁。
这是我从史蒂夫·乔布斯那里学到的另外一个技能。他总是说类比能赋予客户超能力。一个精彩的类比可以让客户立即理解一种难以描述的产品功能，然后他们还会跟其他人描述这个特性。这就是为何“将1000首歌装进口袋”这句口号会如此有号召力。往笨重的播放器中放入一张CD或一盒磁带，每次只能听10~15首歌曲，“将1000首歌装进口袋”因此变成一种难以置信的类比
◆ 第11章 进化、颠覆、执行
2023/03/02发表想法
如果想进行产品颠覆，刚开始外观和交互上变更的不能太离谱。
可以换发动机，换仪表盘，但它必须看起来像一辆车。你不能把人们逼得离他们的思维模式太远。一开始不能这么干。
可以换发动机，换仪表盘，但它必须看起来像一辆车。你不能把人们逼得离他们的思维模式太远。一开始不能这么干。
2023/03/02发表想法
颠覆是要渐进的，超前的颠覆是一种垃圾
全世界的人看到触控转盘就会想起iPod，所以去掉它不是一种进化，而是一种在当时没有意义的颠覆。
为了保持产品的核心，你的产品通常有一两个特性必须保持不变，而其他的一切则需要围绕它们调整和变化。
这是一项有用的约束。你需要一些约束来迫使你深入挖掘，发挥创造力，推动你向以前从未想挑战的领域发展。
2023/03/02发表想法
做一个产品，还要关注分发渠道，只关注产品本身是不够的。
如果Nest只是颠覆了硬件，如果我们只是单独设计出Nest智能恒温器，我们可能还是会输——彻彻底底地输。
我们也需要颠覆销售和分销渠道。
◆ 第12章 你的第一次冒险，然后第二次
物理键盘会把你限制在硬件世界，但如果你想用法语输入怎么办？日语呢？阿拉伯语呢？如果你想要发表情符号呢？如果你需要添加或删除函数，又该怎么办？如果你想看视频呢？如果手机的一半是键盘，你根本没法把手机屏幕横过来。
2023/03/03发表想法
观点决策和数据决策。
强迫他放弃原来的计划几无可能，但我们还是发动了一场全面战争，试图向他证明这不再是一个观点驱动的决策，而应该由数据驱动。
最终我们一致认为应该请著名的技术评论家沃尔特·莫斯伯格投出决定性的一票（但沃尔特本人对此并不知情）。当然，这就是一个诡计。我觉得乔布斯的目的是，如果最终这个方案失败，他就可以把责任推给别人了。
这里的教训并不是史蒂夫·乔布斯会犯错。他当然会犯错，他是人，人都会犯错。
总会有新的修订，总会有其他你想创造、改变、添加或者调整的功能。什么时候你可以从自己做的事中抽身并且收手？先把产品发布了再说，给它自由，然后看看会发生什么。
这里有一个诀窍：写一篇新闻稿。
不要等到你把事情完成再写，而要在开始的时候写。
◆ 第13章 心跳和手铐
有约束才能做出好的决策，而世界上最好的约束就是时间。当你被一个严格的截止日期束缚住时，你就不能随意尝试，不能改变主意，也不能没完没了地润色一件永远完不成的事情。
不要因为你有这个权力就疯狂地招人。对于大多数处于概念阶段的项目，大约10个甚至更少的人就能够完成大量工作。
所以要尽量控制你项目的规模，并且不要一开始就撒出去太多的钱。当人们拥有巨额预算时，他们就会做出愚蠢的事情——过度设计，过度思考。这不可避免地会拉长你的跑道，导致更拖沓的时间表和更慢的心跳，而且会慢很多。
2023/03/05发表想法
这本书越读越有味道，本来以为作者是自恋型说教，后面发现原来作者是用讲故事的方式讲道理，让读者看着不那么累。
心跳不能太快。如果一个团队不断地更新他们的产品，那么客户就会开始心生厌烦。他们还没来得及熟悉产品，更不用说熟练掌握了，然后产品突然又变了。
◆ 第14章 前三代产品之异同
请记住，盈利要经过以下三个阶段。
1.完全不盈利。当推出V1时，你仍在测试市场，测试产品，寻找客户。许多产品和公司还一分钱没有赚到，就在这个阶段死掉了。
2.获得单位经济效益或毛利。如果顺利，在V2阶段，你可以通过每件单品的销售或每个客户的订阅服务获得些许毛利。请记住，看起来不错的单位经济效益并不足以使公司盈利，你仍然需要在业务经营上投入大量资金，并需要通过销售和营销获客。
3.获得整体经济效益或净利。推出V3后，你有希望通过每一笔订阅或每一件产品的售出获得净利润。这意味着你的销售收入超过了你的成本，所以你的公司整体是盈利的。
你需要很长时间才能获得毛利，而要想获得净利润则需要更长时间，这是因为学习是需要时间的。无论你的企业，还是你的客户，都是如此。
你的团队必须在V1时找到正确的产品方向和市场方向，在V2阶段则需要修订产品，并以合适的方式将其推销给更为广泛的客户群体，之后你才能专注于业务优化，以使其能够在V3阶段可持续发展并且实现盈利。
客户也需要花时间感受你。绝大多数人都不愿意做第一个吃螃蟹的人，他们不会立刻接受新事物。他们得花点时间才能接受新的创意，他们得先去看看评论，问问朋友的意见，并且要等到下一代产品出来后才会出手，因为他们觉得那时的产品肯定会更好一点。

表1 产品的用户是谁


表3 外包，还是自制？

2023/03/07发表想法
选方向，要选一个你打算长期工作的方向，如果自己都没兴趣或者领域太小，那就没必要做
无论你正在做什么，达到盈利需要的时间都比你想象的要长。在V1阶段，你肯定赚不到钱，至少需要进行三轮甚至更多轮的自我改造。
早期的用户知道没有人能把V1做得十全十美，甚至没人能把最初计划中的V1所有功能都在V1上实现。产品和客户群随着每次迭代而发展和壮大，每个阶段也都会带来不同的风险、挑战和投资，没有人可以一次性解决所有问题。这在初创公司不行，在大公司也无法实现。
谷歌很长一段时间都没有盈利，而是在发明关键词广告之后才开始赚钱的。脸书决定先吸引眼球，然后再考虑商业模式。Pinterest和推特也是如此，它们创建了一个V1产品，接着在V2进行扩展，然后在V3中对业务进行优化。
2023/03/10发表想法
我觉得这是作者的肺腑之言，然而还有不少新的创业者，没看到过作者的总结，还在痛苦的走一遍弯路。
制造产品，改进产品，建立业务。
制造产品，改进产品，建立业务。
制造产品，改进产品，建立业务。
每一款产品，每一家公司，每一次，都是如此循环往复。
制造产品，改进产品，建立业务。
制造产品，改进产品，建立业务。
制造产品，改进产品，建立业务。
每一款产品，每一家公司，每一次，都是如此循环往复。
◆ 第四部分 创业的正确姿势
他专注于团队建设，不害怕提出问题，不惧打破界限，而且对公司业务的每一个方面都充满好奇。
◆ 第15章 如何发现好想法
如何发现好想法
绝妙的想法都具备以下三大要素。
1.它解决的是“为什么”的问题。要想弄清一款产品能做什么，你先要了解人们为什么需要它。“为什么”驱动着“是什么”（见第10章）。
2.它解决的是很多人在日常生活中遇到的问题。
3.它会一直萦绕着你。即使在你研究和了解了它，试用了它，并且意识到很难完全搞懂它的情况下，你也无法停止思考它。
如果一个想法可能会耗费你生命的数年时间，那你至少应该先花上几个月来研究它，建立足够详细的业务和产品开发计划，然后再看看你是否仍然对它保有激情，看看它是不是会一直萦绕在你心头。
同时要记住，并不是所有的决策都需要上升到这种水平。大多数日常决策都可以而且应该快速做出，尤其是当你只是在对现存的产品进行迭代时。你仍然应该从容地思考各种方案，并确保正在做长远打算，但并非每个想法都值得你思考一个月的时间。
止痛药消除的是那些一直困扰你的东西——一种你无法摆脱的常规烦恼。可以说，最好的痛苦就是你在自己生活中经历的苦难。大多数初创公司都诞生于人们对日常生活中某些事物的无比沮丧，而正是这些沮丧促使他们深入研究并试图为其找到解决方法。
2023/03/10发表想法
不做玩具 App 的第一点，就是明确市场规模。
不是所有的产品灵感都应源于你自己的生活，但这个“为什么”一定要清晰明了。你必须能够简单、清楚、有说服力地解释为什么人们需要它。只有这样，我们才能知道这款产品应该具备哪些功能，它出现的时机是否合适，它的市场规模是否庞大。
2023/03/10发表想法
如果不知道如何去调研自己的新项目，那就用路演的标准，去分析自己想做项目中的为什么。
确实应该花一两个月甚至半年的时间做调研，制作一些粗略的模型，把你的“为什么”讲清楚。如果在这段时间里，你对自己的想法越发兴奋，无法停止对它的思索，那么你就可以更进一步。至少再花几个月甚至一年的时间，从各个角度观察，同你信任的人协商，制订商业计划和演示文稿，并尽可能地为下一步做好准备。
确实应该花一两个月甚至半年的时间做调研，制作一些粗略的模型，把你的“为什么”讲清楚。如果在这段时间里，你对自己的想法越发兴奋，无法停止对它的思索，那么你就可以更进一步。至少再花几个月甚至一年的时间，从各个角度观察，同你信任的人协商，制订商业计划和演示文稿，并尽可能地为下一步做好准备。
研究相关技术，然后考察了创业机遇、商业模式、竞争情况、相关人才、融资难度，以及整个的产品历史。
在这段时间里，我也会和自己以及我极度尊敬的人玩一个小游戏。当他们问我：“你现在在忙什么？你在做什么有趣的事？”我会跟他们说我已经有了一个想法，一个似乎是很不错的想法，同时告诉他们一些细节，然后看他们会有何反馈和想法，会提出什么问题。我其实是在学着和乔布斯一样，在研究如何推销我的想法，琢磨关于产品的故事。等几周后我的研究和策略都已经成形时，我就不再说这只是一个想法，而是告诉他们我正在打造一款新产品。尽管这并不完全是真的，但我想让他们觉得这是真的，让他们真正深入细节。我更希望自己也是如此。我想要说服他们，我想要他们提出各种问题，我想要讲好这个产品的故事。我想确认这个故事的逻辑讲得通。
有趣的是，延迟直觉通常不会减少你对创业的恐惧感。如果说有什么不同，那就是你对它了解得越深入，你就越会坐立不安。因为你会发现它有太多可能出错的地方，你会知道有无数的事情都有可能扼杀你的想法，毁掉你的业务，并最终浪费你的时间。
其实，知道什么能杀死你会让你更强大。
◆ 第16章 你准备好开始了吗？
晶种指的是那些极为优秀和极为受人尊敬的人，是你组织的主干部分。他们都是经验丰富的领导者，要么做过大型团队的管理者，要么是一呼百应的超级个体贡献者。一旦他们加入你的组织，其他优秀的人才通常就会蜂拥而至。
2023/03/12发表想法
看到这里我至少明确了一件事：在做产品上，iPod、iPhone 并不是乔布斯一个人的功劳，但他绝对是一个公司里称职的项目经理。
没有人想接到乔布斯的电话。他们早就学乖了，那就是不要试着用自己微小的身躯去阻挡一列正在飞驰的火车。
没有人想接到乔布斯的电话。他们早就学乖了，那就是不要试着用自己微小的身躯去阻挡一列正在飞驰的火车。
◆ 第17章 融资就像结婚
每次筹集资金，你都应该把它视为一段婚姻：两个人基于信任、相互尊重和共同目标而缔结长期承诺。即便你是从一家规模庞大的风险投资公司拿到的钱，最终一切还是要看你同该公司某一个合伙人所建立的关系，以及你们的预期是否一致。
一旦你从投资人那里拿到钱，你就被他们困住了。权力的平衡发生了转移。风投可以解雇创始人，但创始人不能解雇自己的风投。纵使有不可调和的分歧，你也没办法把对方给休了。
婚姻失败的概率是50%，创业失败的概率则高达80%。
无论面对什么，他们都会陪在你身边，而你最终也会拥有幸福的婚姻，甚至可以拥有几段美满的姻缘。
◆ 第18章 目标客户有且只有一类
无论你的公司是B2B、B2C、B2B2C（商对商对客）、C2B2C（客对商对客），还是其他一些难以想象的缩写，你都只能侍奉一位主子——你只能有一类客户。你大部分的聚焦点和整个的品牌宣传要么是针对企业，要么是针对消费者，但绝对不能同时针对两者。
2023/03/14发表想法
如果我想做一个 App 解决一类问题，我应该怎么用这个标准去评估市场呢？具体的操作怎么做呢？这值得思考
理解你的客户，理解他们的人口统计特征和心理特征，理解他们的需求和痛点，这就是你公司的根基。你的产品、团队、文化、销售、营销、支持、定价以及其他一切都是由这种理解塑造的。
理解你的客户，理解他们的人口统计特征和心理特征，理解他们的需求和痛点，这就是你公司的根基。你的产品、团队、文化、销售、营销、支持、定价以及其他一切都是由这种理解塑造的。
史蒂夫·乔布斯很清楚他从中得到的教训，他也相信我们都从中学到了一课：任何试图同时做B2B和B2C的公司都会失败。
所以不要失去你的重点，不要以为你可以侍奉两个主人。无论你在做什么，你都不能忘记你是为谁而做。你只能拥有一类客户，请做出明智的选择。
◆ 第19章 生活和工作的平衡
即便只是在电脑上记笔记，也是不可能的。有时候当我在打字时，我真的就是在……打字。不管我在电脑上写了什么，这些东西都没有进入我的脑子。但是有那么多事情摆在我面前，我不能走神，不能听不到我的团队说的每一个字。
所以先用笔记，然后重新打字和编辑，这就迫使我学会了运用不同的方式来处理信息。
每个周日晚上我都会浏览我的笔记，重新评估、调整所有任务的优先级，把好的想法再捋一遍，然后我在电脑上做更新，并打印出用于下周工作的新版本。不断地重新确定优先级使我能够缩小范围，识别出那些可以合并或消除的东西。它让我发现了不少我们用力过猛的地方。
休假是一个打造团队未来能力的好办法，你也可以借机观察谁有在未来几年接替你职位的能力。人人都觉得他们可以干得比你好，但是骡子是马，只有遛遛才知道。所以即便你的工作压力很大，也要休假，这件事对你的团队非常重要。
◆ 第21章 好的招聘
一个近乎完美的团队是由聪明、热情、不完美却可以互为补充的人组成的。
2023/03/17发表想法
是的，初生牛犊不怕虎，我自己也经历过。
她可能没有意识到摆在她面前的任务有多么艰巨，她只是把它当成自己的工作，而且做得很开心。
有人也曾在你身上冒险。有人也曾引导你走出误区，花时间和精力助你成长。为下一代创造这样的机遇不仅仅是你的责任，还是一项有助于公司取得长期胜利的优质投资。
让候选人和正确的人进行交流才是招聘的关键。
如果你本来有50个理解公司文化的员工，但新来的100个员工却没有理解你的公司文化，那么你的公司文化将不复存在。这只是简单的数学问题。
你正在创造的东西永远不会像你和谁一起创造那么重要。
◆ 第22章 增长断点
规模增长会破坏你的公司。随着越来越多的人加入，你的组织设计和沟通风格需要跟上，否则你将面临疏远团队和破坏公司文化的风险。
[插图]
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许多团队成员开始选择专一路线并专注于特定区域，再也无法拥有成为多面手的奢侈（这也是一把双刃剑）。
如果你能看到未来，你就能设计未来。
2023/03/20发表想法
这是一本可以从小兵蛋子运用到总监的一本书
需要将组织按具体产品分组，以便使得每款产品都能获得应有的关注。
管理的关键之一就是帮助团队找出解决难题的创造性方案。你不见得要亲自参与这些工作，但你肯定是确保其成功的关键。
他们必须更加信任下属的团队，委派给他们更多的任务，同时承担起教练的职责。他们与团队关系密切，但与产品的距离变得更远。他们要对重大的战略变化负责，又并非完全独立。不管怎么说，他们仍然对结果负责。
教练为你的业务提供帮助。一切都关乎业务：这家公司，这份工作，此时此刻。
导师则更加个人化。他们不仅为人们的工作提供帮助，还为他们的生活和家庭提供指导。
教练之所以有用，是因为他们了解公司；导师之所以有用，是因为他们了解你。
记录你公司的价值观，并将其张贴在公司的各种实体和虚拟的墙上。与新员工分享这些价值观，让它们成为每次面试中的一部分。每个人都应该知道哪些事对公司至关重要，哪些东西定义了公司的文化。如果你没有明确地了解自己的价值观，你就无法传递、维护、发展它们，也不能以其为准绳进行招聘。
◆ 第23章 一切都是设计
所有需要创造的东西都需要设计，这不仅仅是产品和营销，还包括流程、经验、组织、形式以及材料。从本质上来说，设计就是思考一个问题并为其寻找到一个优雅的解决方案。任何人都可以做设计，所有人都应该做设计。
1.运用设计思维：这是创新设计公司IDEO的大卫·凯利提出的一个著名策略，它鼓励你识别客户及其痛点，深入理解你试图解决的问题，并系统地发现解决问题的方法。
例如，有人抱怨他们有太多的电视遥控器。与其立即着手将所有遥控器组合成一个巨大的、复杂得可笑的遥控器，你不如先花时间了解你的客户：当他们坐在沙发上时，他们会做什么？他们在看什么？他们什么时候看？谁和他们一起看？他们使用每个遥控器的目的是什么、频率如何？他们把它们放在哪里？当他们拿错遥控器会怎么办？
从这里你开始了解客户的实际问题：他们回家晚了，不想打开几盏灯吵醒家人，所以他们想在黑暗中打开电视，却永远找不到正确的遥控器。好的，我们可以为此找到解决方案。
2.避免习惯化：每个人都会习惯一些事情。生活充满了微小和巨大的不便，但你早已对它们视而不见，因为你的大脑已经将其认定为不可改变的现实，并对其进行过滤。
但在思考把问题外包之前，你应该试着自己解决问题，尤其是当解决问题对你的业务有至关重要的影响时。如果这是一个关键功能，你的团队必须强化对整个过程的理解，并且要自己把它完成。
但是与其找一家命名或品牌机构来为你挑选一个名字，不如坐下来像设计师一样解决这个问题：• 谁是你的客户，他们会在哪里遇到这个名字？• 你想让你的客户对你的产品有什么想法或感觉？• 你最想用这个名字突出哪些品牌属性或产品特征？• 这是一个产品系列的组成部分还是单独类别？• 下一个版本会叫什么？
这个名字是应该能唤起一种感觉或想法，还只是简单描述？• 一旦你想出一堆备选项，那就可以在上下文中使用这些名字。• 如何在语句中表现它？• 如何在印刷品中使用它？• 如何以图形方式使用它？
你应该自己发现问题，不能等着别人为你解决问题。
◆ 第24章 营销之法
营销不能拖到最后再进行。产品管理和营销团队在构建产品的最初阶段就应该协力合作。在构建产品的过程中，你应该持续运用营销来发展企业故事，并且保证营销团队在产品发展方向方面拥有发言权。2.使用营销来打造产品叙事的原型。创意团队可以帮你将产品叙事变得有形化。这应该与产品开发同时进行，双方要互相供给养料。3.产品就是品牌。客户对你的产品的实际体验比任何广告都更能巩固你的品牌。无论你是否意识到，市场营销都是每个客户接触点的一部分。4.没有任何东西存在真空中。你不能只做了一个广告就以为万事大吉。广告会引导你进入一个网站，该网站会把你送到一家商店，你在那里购买了一个盒子，里面有帮助你安装的指南，然后你会收到一封欢迎邮件。整个体验必须统一设计，不同的接触点要用于不同部分的消息传递，而这都是为了创造一致的、有凝聚力的体验。5.最好的营销就是说真话。市场营销的最终工作是找到讲述产品真实故事的最佳方式。
每一个痛点都是一个“为什么”，它给了你的产品存在的理由。“止痛药”就是“怎么办”，即那些能够解决客户问题的功能特性。“我为什么想要它”一栏解释了客户的感受。“我为什么需要它”一栏涵盖了购买该产品的理性缘由。整个产品叙事都应该在其中：每一个痛点，每一种止痛药，每一种理性和情感的冲动，每一种关于客户的见解。它需要包含所有内容：[插图]
◆ 第25章 产品经理的要义
客户需要在团队中找到代言人。工程师喜欢使用最酷的新技术来构建产品。销售人员希望制造能够让自己赚到很多钱的产品。产品经理的唯一关注点和责任是为客户打造合适的产品。
详细规划产品用途和未来发展的路线图。
• 确定并维护信息传递矩阵。
• 与工程部门合作，按照规范构建产品。
• 与设计部门合作，使产品令目标客户易感且有吸引力。
• 与营销部门合作，帮助他们理解技术上的细微差别，以便有效且创造性地传达信息。
• 向管理层展示产品并从高管那里获得反馈。
• 与销售和财务合作，确保该产品有市场，最终能够赚钱。
• 与客户支持一起编写必要的说明，帮助管控问题，并处理客户的请求和投诉。
• 与公关合作处理公众感知，撰写模拟新闻稿，并经常充当发言人。
产品经理需要非常懂技术。这通常发生在B2B的环境中，因为这类产品的用户也非常具有技术特点。如果你向汽车公司销售刹车系统，你最好真正了解刹车。深入了解刹车知识是你与客户建立联系并了解他们关心什么的唯一途径。
产品会是什么和如何对其进行解释，这两者不应该有任何分离。你的故事必须从一开始就完全连贯统一。
你传递的信息就是你的产品。你讲的故事塑造了你制造的东西（见第10章）。
我从乔布斯那里学会了讲故事。
我从格雷格·乔斯维亚克那里学会了产品管理。
没有客户的数字是空洞的，不讲情境的事实毫无意义。
开发一款产品就像创作一首歌。这支乐队由市场营销、销售、工程、支持、制造、公关和法律部门组成，产品经理则是制作人，负责确保每个人都知道旋律，没有人走调，每个人都各司其职。
他们是唯一可以看到和听到所有片段是如何组合的人，因此他们可以判断出什么时候巴松演奏过多，什么时候鼓独奏时间过长。当功能出现失控，或者人们过于沉浸在自己的项目而忽略大局时，他们也会做出提醒。
◆ 第26章 传统销售文化之死
传统以佣金为基础的销售模式的危险在于，它创造了两种不同的文化：企业文化和销售文化。这两种文化中的员工薪酬不同、思维方式不同，关心的事情也不同。往好处想，你公司里的大多数人或许都专注于使命，他们目光集中于一起实现伟大的目标，并愿意为一个共同的大目标而努力奋斗。但很多销售人员却对你的使命嗤之以鼻，他们关心的是每月赚多少钱，他们想的是达成交易并拿到报酬，根本不在乎卖什么，只要能卖出去就行。
他们提供的那些光鲜的数字其实并不那么光鲜。也许他们一直在善意地对你团队的能力或你产品满足客户需求的能力撒谎。也许他们向所有流入你公司的客户出售了一些你根本不能提供的东西，而现在客户很生气。
在你刚创业时，你的第一批客户是非常宝贵的。
如果你的销售文化是由交易驱动的，那么销售人员培养的任何关系都将在客户签字后立即消失。你和自动取款机不会产生关系，你只是走到它那里取钱。一旦客户感觉自己像个自动取款机，你就很难把他们抢回来。你得拿出把自己拧成麻花的力气才有可能让他们回心转意。客户成功或支持团队只能不断地向客户道歉并做出让步，他们私下里则会对销售团队咬牙切齿。
一旦改为偏重于客户关系维护的分期授予佣金模式，很多原先销售文化中固有的丑陋现象就会消失。销售会更认真地定位客户，激烈的竞争也将缓和。互相溜须拍马的气氛消失了，团队的期望和目标取得了一致。
◆ 第27章 聘请律师
当你在聘用外部律师时，你需要找到一个语速快且不关心你孩子的律师，至少在他们上班时不关心。
一些律师事务所正在转向一种新的模式，那就是和你事先就价格达成一致，并签订固定价格合同或者限定价格合同。
如果你变得非常成功，那你一定会吃官司。
在Nest，我们从一开始就知道一切法律问题都会集中于知识产权领域。Nest的独特之处永远在于我们的技术创新，而为了防止这些创新落入竞争者手中，我们必须积极地为其申请专利。
我们招聘的第一个律师是奇普·卢顿，就是和我一起处理iPod诉讼案的那个人。
所以要招募那些能帮助你找到新道路的人，招募那些能修路搭桥的人，招募一个不只是像律师那样思考的律师。
◆ 第六部分 成为CEO
Nest的一小部分成员来自苹果，而谷歌恰好是苹果的头号敌人，所以我还得劝他们控制好自己的脾气。
我心里想的是：“太好了！谢谢！”但我嘴上却说：“好吧。我们需要了解细节，以确保我们能步调一致。我们有多少时间深入研究并制订一个具体的计划？几个月？”
我知道在没有具体反驳理由的情况下，最好不要说“不”。但我需要争取时间来想办法解决这个问题，我要让我们的团队得到更好的交易条件。
作为CEO，你几乎要把所有时间都用在人事问题和沟通上。你得在错综复杂的职业关系和各种密谋中穿行，对董事会若即若离；你要维系公司文化，还要收购或出售自己的公司；你要使员工愿意遵从你，同时又得不断推动自己和团队创造一些伟大的东西——即使你已经几乎再没时间思考你们正在做的东西。
◆ 第28章 优秀CEO的自我修养
CEO一般分为以下三种。
1.保姆型CEO是公司的管家，专注于保证公司的安全和可预测性。承接前任工作的他们通常会负责监督现有产品的成长，但绝对不会冒险做令高管或股东惊恐的事情。这必然导致公司发展的停滞和恶化。大多数上市公司的CEO都是“保姆”。
2.家长型CEO推动公司成长和发展。他们愿意为了获取更大的回报而承担更大的风险。像埃隆·马斯克和杰夫·贝佐斯这样的创新创始人都是家长型CEO。但即使你不是自己创业，也有可能成为家长型CEO，比如摩根大通的杰米·戴蒙、微软的萨提亚·纳德拉。最近接任英特尔CEO一职的帕特·盖尔辛格似乎是自安迪·格鲁夫之后英特尔首位家长型CEO。
3.不称职的CEO一般要么是纯粹缺乏经验，要么是那些在公司达到一定规模后不再适合领导公司的创始人。他们既不能当合格的保姆，也无法承担家长的重任，公司因此会遭受损失。
2023/04/01发表想法
张小龙在这点就做的很好
如果一个领导者没有全身心地关注客户，如果商业目标和布满数字的股东财务表格变成比客户目标还重要的优先事项，那么整个组织就会很容易忘记自己的核心使命。
如果一个领导者没有全身心地关注客户，如果商业目标和布满数字的股东财务表格变成比客户目标还重要的优先事项，那么整个组织就会很容易忘记自己的核心使命。
所以安迪向公司的所有人展示了他们应该优先考虑的事项。他不在乎达到完美需要付出多少成本，也不在乎一辆车需要多少次重新装配和返工，重要的是准确地交付客户所期望的东西，而且要超预期交付。
2023/04/01发表想法
每个部分都应该卓越。
要想建立一家伟大的公司，你就得使它的每一个部分都有卓越表现。每个团队的输出都可以决定客户体验的成败，因此它们都应该是优先事项
要想建立一家伟大的公司，你就得使它的每一个部分都有卓越表现。每个团队的输出都可以决定客户体验的成败，因此它们都应该是优先事项
2023/04/01发表想法
做任何事情都是吹毛求疵，且要有耐心，把一件事情做得越来越好。
当你真正上心在意的时候，你会对事情紧抓不放，直至满意；你会对事物吹毛求疵，直至它们变得更好。
当你真正上心在意的时候，你会对事情紧抓不放，直至满意；你会对事物吹毛求疵，直至它们变得更好。
大多数人都会对90分心满意足。大多数领导者会心疼自己的团队，然后任其自然。如果能从90分提升到95分，你就会更接近完美。正确完成旅程的最后一段是到达目的地的唯一途径。
并不容易，但是所有的关注、关心，对完美的追求，都会提高团队自身的标准以及他们对自我的期望。一段时间后，他们会变得非常努力，这不只是为了让你开心，而是因为他们知道从事世界级的工作会让他们倍感自豪。整个公司的文化也将演变为互相期待、互相成就。
因为你就是你的职责、你是金字塔的顶端。你的专注与热情会变成从上往下的涓涓细流。如果你对营销不屑一顾，你的营销也会很糟糕。如果你对设计漠不关心，你的设计师也会什么都不在乎。
不要操心该选择哪个战场，不要费尽心思地决定公司的哪些部分需要你关注，哪些不需要，因为它们都需要。你可以按轻重缓急排序，但没有一件事会从你的列表中消失。无视或忽视公司的任何部分迟早会给你带来困扰。
2023/04/01发表想法
这是做领导者的条件
你不必成为所有领域的专家，只需要保持关注。
不管你的领导风格如何，不管你是什么样的人，只要你想成为一个伟大的领导者，就必须遵循这条基本原则。
成功领导者还有以下一些清晰可见的共同点。
• 他们要求员工（和他们自己）负起责任并追求结果。
• 他们亲力亲为，但保持一定限度，知道何时退居幕后和放权。
• 他们在密切关注长期愿景的同时仍能深入了解细节。
• 他们在不断学习，对新机会、新技术、新趋势和新人物总是很感兴趣。他们这么做是因为他们很投入、很好奇，而不是因为这些事情最终会让他们赚钱。
• 如果他们搞砸了，他们会承认失败并承认自己的错误。
• 他们不怕做出艰难的决定，即使他们知道别人会不高兴或生气。
• 他们（大部分人）都了解自己。他们对自己的优势和挑战都有清晰的认识。
• 他们能够区分观点驱动型决策和数据驱动型决策，并据此采取行动（见第6章）。
• 他们认识到没有什么只应该属于他们自己，即使他们是创始者。一切都属于团队，一切都属于公司。他们知道自己的工作是开心地庆祝别人的成功，确保将功劳归属于他人而不是自己。
我仍记得走进会议室并看见每个人都在翻白眼和叹气的情景。我从这群人的脸上读到了他们的内心独白：“他怎么又来了？”他们知道我会一直唠叨那件大家都听烦了的事。那件事已经做到90分，而且要想有所提升，他们就得做大量的工作，甚至可以说是超大量的工作。但我的直觉告诉我，为了客户，我们必须这么做。
2023/04/01发表想法
对于领导者而言，为追求工作而得到的尊重，比被人喜欢更重要。追求工作完美的过程中，你需要非常严厉，可能会因此让别人觉得不爽，但这是你作为领导者的使命，让别人喜欢不是最重要的，通过对工作极致的追求让别人尊重才是更重要的。
这就是他能赢得团队尊重的原因。即使产品突然的变动导致我们每个人都要承担大量的额外工作，我们也知道乔布斯绝对不会让进度延迟一毫秒。这确实让我们很抓狂，但团队尊重他为解决问题所付出的努力。
在这份工作中，得到尊重永远比被人喜欢更重要。
你不可能取悦所有人，而且尝试这么做的后果可能是毁灭性的。CEO必须做出极其不受欢迎的决定，包括裁员、终止项目、重组团队等。通常你必须采取果断行动，以伤害别人为代价来拯救公司，消除癌症。你不能因为怕惹恼肿瘤医疗组就跳过手术。
2023/04/01发表想法
看到这里，我也能明白我的 leader 一些行动了。
当你的团队不仅仅把你作为CEO，而且作为一个人进行了深入了解之后，他们就会开始剖析你的个人生活，试图理解你的决定、动机，以及思维方式。这不仅是一种分散注意力的时间上的浪费，而且会适得其反。当你试图对做某件事的原因进行解释时，一切只应该关乎客户，而不应该关乎你自己。
独处是明智之举，不要让工作中的任何人靠得太近。即使你希望能像以前一样和团队举杯畅饮。
“高处不胜寒”确实是陈词滥调，但也是千真万确。
大多数人认为担任CEO是一项艰巨的工作——紧张，忙碌，压力大。但即便有压力，你也要保持独立。你可以有一个联合创始人，但你不应该有一个联合CEO。当CEO是一个人的工作，你只能一个人站在最高点。
当你是一名个体贡献者时，你通常能够看到自己一周的成绩并为此感到自豪。当你是一名管理者时，你可以看着团队的集体成就并油然生出一种成就感和自豪感。当你是CEO时，你会梦想着也许有人会在10年后对你的表现给予充分肯定。但你永远无法判断自己在此时此刻的表现，你永远无法做到站在一旁看着别人把工作做完。
◆ 第29章 董事会
无能的CEO参加董事会会议，是期望董事会帮助他们做决定。
优秀的CEO参加董事会会议，则是为了介绍公司的过去、现在，以及本季度和未来几年的发展方向。他会告诉董事会哪些策略正在起作用，但也会开诚布公地就各种无效策略以及改进方式做出说明。他会提出完整的规划，以供董事会质疑、反对或者做出修正。整个过程可能会非常激烈，甚至充满曲折，但在会议结束之时，所有人都会理解并认可CEO提出的愿景及其为公司规划的发展路径。
在董事会上应该只有惊喜：我们已经超过预期的数字，我们比计划提前了，多酷的演示。其他一切都应该是一个已知数据。最好不要在董事会上展开新的项目讨论，因为没有足够的时间来进行详细研究并达成解决方案。它从来不会有结果。
即使是最优秀的CEO，也不能一意孤行，不接纳批评，不接受挑战，不对任何人负责。每个人都需要有自己的汇报对象，即使这个对象只是一个每隔几个月才会开一个小时会的两人董事会。
当你有一个你所尊重的优秀董事会时，会议就成了一个伟大且几乎完全外部的心跳，它能让整个公司集中精力，促使你规划自己的想法、时间线还有故事
这就是为什么杰夫·贝佐斯告诉我，永远不要加入其他人的董事会。“这是浪费时间，”他说，“我只会成为自己公司和慈善机构的董事会成员，就是这样！”
◆ 第30章 收购与被收购
幸亏有史蒂夫·乔布斯为我们提供空中掩护。他对那些拖后腿的团队进行了狂轰滥炸，强行推进各种问题的解决。为了让我们得到各种所需的资源，他有时甚至会大喊大叫。一个愿意为我们而战的史蒂夫·乔布斯最终让我们获得了成功。
2023/04/04发表想法
作者太可爱了😂
时间一下子慢了下来，我能想到的只有“啊啊啊啊啊啊啊，该死”。
◆ 第31章 必要和非必要的公司福利
1.人们会特别珍视自己付费购买的东西。如果某样东西是免费的，那它实际上毫无价值。因此，如果员工总是得到额外福利，那么它应该是补贴性的，而不应当是免费的。
2.极少发生的事情才会让人觉得特别。如果这种情况经常发生，那么它就没有独特性了。所以，如果额外福利只是偶尔出现，它当然可以是免费的。
◆ 第32章 卸任离场
如果已经出现你无法掌控的变化，而需要你采取的措施又完全超出你的能力范围，那么你也许是时候离开了。
作为CEO，你的工作就是不断推动公司向前发展，提出新的想法和项目，让公司保持活力。然后你要努力完成这些新项目，而且对它们要像你对待最初的问题一样充满激情。与此同时，你团队中的其他人则应专注于公司的核心业务，对已经实现的部分进行优化。
如果你不能对此感到兴奋，如果你不能想出新的点子或支持团队进行大胆设想，那么这足以说明你已经成为一名保姆。这时，你该走了。
不要举目四望，一边看着你亲手打造的了不起的团队和你培育起来的公司一边想：“没错，这就是我的一切，这都是我的成就，我绝对不会离开这里。”
事情也不该是这个样子。
创始人需要意识到，他们会很容易破坏CEO和核心团队的工作。即使创始人选择只成为董事会成员，也要保持谨慎，因为他不再是团队的领导者了。他现在的身份是教练、导师、顾问，只是众多发声者中的一员。
你必须经过时间的洗礼和必要的心理训练来消化这段经历，恢复元气，并且要总结其中的经验教训。
大多数人需要一年半的时间才能开始思考新事物。在某些文化中，人们在人死后12个月都穿黑色衣服是有原因的。这就是接受类似损失所需要的时间。
只有你把这些事情都处理完，你才会忘记过去，开始感到无聊。无聊是一个必经的步骤。在你找到新的灵感源泉之前，你绝对需要先过一段无聊的日子。
◆ 结语 超越自己，成就自己
2023/04/05发表想法
我想，这就是工作的意义。
他们来Nest通常只是为了做好一件事，但当离开时，他们知道自己能做好100件事。
他们只是需要有人推他们一把。
对于大多数人而言，阻碍他们前进的只是他们自己。他们认为自己知道自己能做什么，自己应该成为什么样的人，他们不愿超越界限。
直到有人出现并给他们施加压力。无论是出于自愿还是非自愿，无论是喜欢还是不喜欢，他们都开始做更多的事情，认识到自己原来也同样富有创造力和意志力，并且才华横溢。
他们来Nest通常只是为了做好一件事，但当离开时，他们知道自己能做好100件事。