什么样算是好的管理者？管理者应该向哪个方向努力？为配合管理者，员工应该向哪个方向努力？
我的思考
（一）知识 == 权利
这是时代赋予的机会，不像古代世袭制，即使是傻子也能一生享受各种权利。
知识和权利正相关，你可以看到，有足够多知识的人，他掌握的权利也会比较高。
（二）贡献
衡量员工绩效的唯一好用的指标就是对组织的「贡献」，反过来说，如果一个员工想追求好的绩效，那就锚定「贡献」即可。
（三）反对者
一定要有能和自己持反对意见的朋友，尤其是高质量反对意见的朋友。
（四）决策
做决策的第一步不是收集信息，而是先明确自己的立场。
（五）做事选人的长处，用制度规避员工缺点
（六）专精
知识工作者必须专精于他的本行，必须对自己的能力和工作标准负责。
笔记
《卓有成效的管理者》
彼得·德鲁克
74个笔记
◆ 推荐序一
在一个由多元的组织所构成的社会中，使我们的各种组织机构负责任地、独立自治地、高绩效地运作，是自由和尊严的唯一保障。有绩效的、负责任的管理是对抗和替代极权专制的唯一选择。
2023/04/27发表想法
我是来读科学的，不是来看神学的，这句话令人失望
人是不应该有权力（power）的，只有造人的上帝或者说造物主才拥有权力，造物主永远高于人类
因为所拥有的品德、知识和能力而被授权。
每一个工作者在某种程度上，都既是知识工作者，也是管理者，因为他可以凭借自己的专门知识对他人和组织产生权威性的影响——知识就是权力。但是权力必须和责任捆绑在一起。
2023/04/27发表想法
知识和权利正相关，你可以看到，有足够多知识的人，他掌握的权利也会比较高。
就是权力
◆ 前言
管理工作在很大程度上是要言传身教的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的榜样。
◆ 第1章 卓有成效是可以学会的
一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。
◆ 为什么需要卓有成效的管理者
2023/04/27发表想法
工作性质的改变，也同步改变了管理属性。
关于体力工作，我们已有一套完整的衡量方法和制度，从工程设计到质量控制，但是这种衡量方法和制度，并不能适用于知识工作。
如果所设计的是一项错误的产品，则尽管工程部门能迅速绘制出精美的蓝图，其结果也是极其可悲的。唯有从事“对”的工作，才能使工作有效，而这一点，却是无法用衡量体力工作的方法来衡量的。
2023/04/27发表想法
传统管理的目标是体力劳动。
现在管理的目标是知识输出。
谁也不知道一位知识工作者在想些什么。然而，思考却正是他的本分，他既然是在思考，他就是在工作。
谁也不知道一位知识工作者在想些什么。然而，思考却正是他的本分，他既然是在思考，他就是在工作。
◆ 谁是管理者
2023/04/27发表想法
并不是任命了管理职位，才是管理者。只要你有足够多的知识，对结果负责，在某些情况下你就是管理者。
这也是为什么有些没做过管理职位的人，跳槽后可以直接当管理者的原因。
在游击战中，每一个人都是“管理者”。
在游击战中，每一个人都是“管理者”。
一位知识工作者是不是一位管理者，我们不能以他有没有下属而定
◆ 管理者必须面对的现实
他必须面对四类非其本人所能控制的现实难题。每一类难题，都是由机构内在因素造成的，与他的日常工作也是分不开的。出于无奈，他不得不与这些无可避免的难题打交道。每一项现实难题都在向他施加压力，使他的工作难以取得成果和绩效。
（1）管理者的时间往往只属于别人，不属于自己。
（2）管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。
只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。组织是能使个人才干得以增值的一种工具。个人的知识一旦被组织吸收，就可以成为其他知识工作者做好工作的动力和资源。
在组织的内部，根本不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。举例来说，企业机构的成果，是通过顾客产生的，企业付出的成本和努力，必须通过顾客购买其产品或服务，才能转变为收入和利润。
组织是存在于社会之中的一种人为产物，与生物有机体完全不同。但是组织也要受支配自然生物结构、体型生长的同样定律的制约：面积与半径的平方成正比，质量则与半径的立方成正比。一个生物成长得越大，它所消耗的资源也就越多。
◆ 对有效性的认识
我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该寄望于人的能力突然提高。
◆ 卓有成效可以学会吗
下列5项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯。
（1）有效的管理者知道应该将他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。
（2）有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”
（3）有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们能做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。
（4）有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们别无选择，只能要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，甚至不做，两种事都做，反倒会一事无成。
（5）最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。
◆ 第2章 掌握自己的时间
2023/05/06发表想法
在人生的发展进程中，时间就是人进步的最大的制约，可以理解成短板效应中的短板。
有效的管理者知道，时间是一项限制因素。任何生产程序的产出量，都会受到最稀有资源的制约。而在我们称之为“工作成就”的生产程序里，最稀有的资源，就是时间。
有效的管理者知道，时间是一项限制因素。任何生产程序的产出量，都会受到最稀有资源的制约。而在我们称之为“工作成就”的生产程序里，最稀有的资源，就是时间。
如果要管理好自己的时间，首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的。
◆ 时间对管理者的压力
每一位知识工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必须能将时间做整块的运用。如果将时间分割开来零星使用，纵然总时间相同，结果时间也肯定不够。
管理理论中早就有所谓“管理幅度”之说。所谓管理幅度，是指一个管理者能有效地管理多少个工作上互有关联的人。（例如会计、销售经理和生产经理三个人，彼此必须互相关联，才能产生成果。）
办法是将那位主管由目前不合适的职位，调到另一个重要的新职位，而这个新职位并不需要他担当他能力所不及的行政责任。
2023/05/07发表想法
公司从管理层面是倾向于让你一直负责你熟悉的事情的，不然培养成本太大了
如果时间短促，一个人就只能考虑他已经熟悉的事，只能做他曾经做过的事。
◆ 如何诊断自己的时间
2023/05/07发表想法
记录和管理自己的时间，要想投资理财一样审慎。
半年之后，他们都会发现自己的时间耗用得很乱，浪费在种种无谓的小事上。经过练习，他们在时间的利用上必有进步。但是管理时间必须持之以恒，才能避免再回到浪费的状态上去。
2023/05/08发表想法
其实下面要说的东西用 todo 界限划分更清楚。
紧急且重要、重要不紧急、紧急不重要、不紧急不重要。
要做到这一步，可以试问自己以下几个问题。
◆ 消除浪费时间的活动
2023/05/08发表想法
所以在我的岗位上，如果发现有人在犯重复的错误，那是一定要被批评的
同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。
一个平静无波的工厂，必是管理上了轨道。如果一个工厂高潮迭现，在参观者看来大家忙得不可开交，就必是管理不善。管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。
用一个人，应该是每天的工作都需要他。偶尔才有需要的专家，必要时才需向他请教的专家，就不该正式聘用。要知道在有问题时花顾问费向专家请教，远比正式聘用便宜得多
◆ 统一安排可以自由支配的时间
2023/05/08发表想法
制定完成期限，是很难的事情，但作为有效管理者，也是你不得不克服和实施的事情。
一切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。
一切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。
◆ 第3章 我能贡献什么
2023/05/08发表想法
其实我们新一辈工作进了大厂的，基本很难理解到作者这里的意思，我结合我父辈的经验聊一下。什么叫 盯着职权 ，以及什么叫 目标导向。
我父亲那一辈，经常能看到一个情况是：有的老板天天插手管这管那，他插手的目的也不是想让你做好什么事。而是让你明白一个道理：他才是老板。这就是作者非常不提倡的「面向职权」。这种情况在传统体力行业尤其多。
而我毕业后基本见不到这种现象了，因为职能层级更透明化了，更科学了。大家都在为各自的目标负责，完不成目标就得批评，再加上新时代大家都是智力工作者，各有专长，不是你想插一腿就插一腿的，所以职场环境会好一些。
一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。
◆ 如何使专业人员的工作卓有成效
这意思并不是说专业人员应变成“通才”，而是说专业人员必须使他本人有效，必须使他的专才有效。他必须考虑到他的产出供什么人使用，也必须了解用户应该知道些什么才能有效使用他的产出，从而产生成果。
◆ 正确的人际关系
知识工作者必须专精于他的本行，必须对自己的能力和工作标准负责。
2023/06/13发表想法
无论是管理团队，还是个人发展，只要你在一个公司里，围绕“贡献”这两个字去行动就好，“贡献”是核心，其他都是扯淡
如果我们自问：我对组织能有什么最大的贡献？这就等于是说：“我需要怎样的自我发展，我应该学习什么知识和技能，才有助于我对组织做出贡献？我应该将我的哪些优点用在我的工作上？我应为自己设定怎样的标准？”
◆ 要用人所长
管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。
一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。
过多考虑人的短处，会对组织成功实现自己的目标造成不利的影响。组织有一种特殊的手段，它既可以使人的长处得到发挥，又可以使人的短处所带来的不利影响减少到最低程度。
人际关系专家有一句俗语：“你要雇用一个人的手，就得雇用他整个的人。”同样的道理，一个人不可能只有长处，他必然也有短处。
能建立起第一流经营体制的管理者，通常不会与周围的同事及下属保持过分亲密的关系。不能根据个人的好恶来挑选人才，而应当看他们能干些什么，看他们的工作表现，绝不能看他们是否顺从自己。因此，为了确保能够选用适当的人选，管理者应该与直接的同事或下属保持适当的距离。
“公事以外”才是朋友，他们知道不能受感情的影响。
这第1条原则非常简单：一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计。
有效的管理者，第一项任务就是要将自己管辖下的职位都设置得合情合理。一旦发现某职位设计不当，他会立刻重新设计，而不会去设法寻找天才来担任，他知道组织的好坏不是由天才来验证的。只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织。
所谓“少不了的某人”，无论如何都应该调职，越快越好。否则的话，某人的才干再高，也将被糟蹋掉。
“我们重视的，只是这位主管不能胜任工作，至于如何去物色继任人选，那是另外一回事。”
他应该协助下属得到应有的发展。组织必须为每一位成员服务，使每一位成员都能凭其才干达成成就，而不必顾念其所短。
用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。
◆ 第5章 要事优先
2023/06/17发表想法
这观点我在效率脑科学也看到过，从大脑本身的角度出发，大脑思考的逻辑就像是 CPU，串行思考，一次性无法同时思考两个问题，而且切换思考任务消耗的成本很大，很容易让大脑产生疲惫感。
当然反过来说，这就是为什么课本教育我们要立远大志向的原因之一，有远大志向的人更容易成功。假设有 A 和 B 两个人，都在做工作中的两件事，A 的目标是当老板，B 的目标只是上报赚钱。那么工作对于 A 来说本质就是一件事（因为他的目标就是当老板），但对 B 来说就是两件事（因为他并没有把这两件事放在同一块思考空间），完成这两件事，A 的大脑消耗会比 B 小很多。
当然，这也不能一概而论。世上确实有人能在同一时间内交替地做两件事，因此两项工作有先后错落的变化。但这只是表示他们能够对两件事，交替分配一段“最低的整块时间”而已。要说一个人能同时处理三件事，恐怕就绝无仅有了。
◆ 摆脱昨天
我们增添新人，大部分是增添在已有成规可循的工作上。
做一项新工作，本身就是一场赌博即便其他人已经多次做过的工作也是如此；倘若再另聘新人来做，就更是赌上加赌了。
◆ 先后次序的考虑
以下是几条可帮助确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关：
·重将来而不重过去；
·重视机会，不能只看到困难；
·选择自己的方向，而不盲从；
·目标要高，要有新意，不能只求安全和容易。
◆ 决策的五个要素
2023/06/22发表想法
决策—〉实施，中间有很多细节，只做决策不考虑实施的后果就是实施也很难推动。
就像之前读到的一句话：如果你经常做规划，却又没有毅力去执行。绝大程度上不是因为你懒，而是因为你没有把 规划—〉执行 这个过程中的细节想清楚。
（1）要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
（2）要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。
（3）仔细思考解决问题的正确方案是什么以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
（4）决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
（5）在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
2023/06/22发表想法
深深赞同了！作为技术人员，完成一项需求的流程就是：先讨论最佳解决方案，然后再根据现实情况（工作量/成本/资源）协商出一个具体落地可行的方案。
仔细思考解决问题的正确方案是什么以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
对重要的决策而言，要确定边界条件和提出规范，光靠“事实”是不够的，还要看我们如何理解问题，这是一种充满风险的判断。
任何人都可能做出错误的决策，事实上任何人也确实会做出错误的决策。但是，任何人做决策，都不能不顾及边界条件。
2023/06/22发表想法
这就是书前面说的，要因事用人，而不是因人置事。
若要化决策为行动，首先必须明确无误地回答下面几个问题：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动应如何进行，才能使执行的人能够执行？特别是第一个和最后一个问题，通常最容易被人忽略，以至于即使有了结果，也是灾难性的。
◆ 第7章 有效的决策
决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，通常不是“对”与“错”间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。而绝大多数的选择，都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择。
2023/06/22发表想法
做重大决策时，都可以走一遍这个决策流程，先明确自身的偏见。
开宗明义，第一步总是说“先搜集事实”。但是卓有成效的决策者都知道，决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是先从其本人的见解（opinions）开始的。所谓见解，乃是“尚待证实的假设”；见解不能获得证实，就毫无价值可言。
人总是从自己的见解开始，所以要求决策者从搜集事实开始，是不符合实际的。其结果是，他像所有人一样，往往很容易不假思索地去寻找符合他自己心中结论的事实；他既然先有了结论，必能搜集到许多事实。干过统计工作的人都能体会到这一点，所以往往最不相信统计数字。统计工作人员也许知道提供数字者的立场，也许不知道提供数字者的立场，但是他知道数字的可疑。
2023/06/22发表想法
所以作者的意思是，做决策之前除了先识别自己的偏见，也要先搜集一下过去的决策，不要根据自己搜集出来的几个知识点就拍脑袋做决策，以为自己又做了什么了不起的决策似的。
有效的决策人通常必先假定传统的衡量方法并非适当的衡量方法。否则，他就用不着做决策了，他只略做简单的调整就可以了。传统的衡量方法反映的是昨天的决策。我们之所以需要一项新决策，正表示过去的衡量方法已不适于今天了。
管理者的决策不是从“众口一词”中得来的。好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。
2023/06/22发表想法
所以，一位想成为优秀领袖的人，他最需要的是持有反对意见的友人。
在美国历史上，每一位有效的总统，都各有其一套激发反对意见的办法，以帮助自己做出有效的决策。
◆ 反面意见的运用
第一，唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。在一个组织中，所有人都必有求于决策者，每个人都各有所求，都希望主管的决策能对自己有利。上至美国总统，下至企业机构中一位初级工程师修改某一工程设计莫不如此。
唯一能突破这一陷阱，使决策者不致成为某方面的俘虏的办法，就在于引起争辩、掌握实据和经过深思熟虑的反面意见。
第二，反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”。决策时只有一种方案，别无其他选择，无论多么深思熟虑，那与赌博何异？只有一种方案，失败的机会必高。
2023/06/22发表想法
高质量的不同意见是十分珍贵的。
不同意见，特别是那些经过缜密推断和反复思考的、论据充分的不同意见，便是激发想象力的最为有效的因素。
有效的管理者知道世上有蠢才，也有恶作剧的人。但是，他绝不会将持不同意见者轻易地视为蠢才或捣蛋者，他总是假定任何人提出不同的意见，必是出于至诚。所以，某人的意见纵然错了，也是由于此人所看到的现实不同，或他所关切的是另一个不同的问题。
什么时候需要决策？如果继续保守成规，情况就会恶化，那就必须做出新的决策。遇有新的机会来临，而且这个新的机会至关重要、稍纵即逝的时候，也必须立刻做出新的决策。
决策的反面是不做任何决策。有时候不做任何改变，事情也不会出问题。我们问：“保持现状，会有什么后果？”如果答案是：“不会有变化。”那我们又何必横生枝节？即使问题颇为恼人，但问题并不重要，也不致有什么严重后果，那我们也没有改变的必要。
2000年前罗马律法就曾说过：“行政长官不宜考虑鸡毛蒜皮之类的事情。”
实际上只要遵循下面两项原则就够了：
·如果利益远大于成本及风险，就该行动；
·行动或不行动，切忌只做一半或折中。
有效的管理者绝不会说：“让我们再研究研究！”那只证明这位管理者缺乏胆识。没有胆识的人可能失败一千次，有胆识的人则只失败一次。面对“再研究研究”的呼声，卓有成效的管理者会问：“是不是再做一次研究就能讨论出新方案来？即使研究出新的方案，它是不是一定比现有的方案好？”如果答案是否定的，那么管理者就不需要再去做任何研究，他绝不会因为自己的优柔寡断再去浪费别人的时间。
◆ 第8章 结论：管理者必须卓有成效
知识工作者已迅速成为发达国家的主要资源，知识工作者也是现代国家最重要的投资。任何投资都不及教育投资庞大，因此知识工作者又已成为一项重要的成本中心。一个高度发达的工业社会，经济上最迫切需要的，莫过于提高知识工作者的生产力。